La transformation digitale est d'abord une affaire de stratégie

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Tout le monde parle de la transformation digitale comme le défi que toutes les entreprises doivent relever. Pour Guillaume Buffet, Fondateur de U Change, et Walter France, réseau d'audit, d'expertise comptable et de conseil, il s'agit davantage pour les dirigeants de réfléchir aux nouveaux services qu'ils peuvent proposer à leurs clients et à la manière la plus optimale de s'organiser pour mettre en œuvre leur nouvelle stratégie.

Le terme transformation digitale recouvre un grand nombre de réalités mais dans la pratique, deux grands sujets peuvent être identifiés :

• L'optimisation des processus métier. C'est ce que font depuis toujours tous les acteurs de l'informatique. Dans la banque, on a commencé par automatiser les relevés de compte. L'informatique peut aussi aider à mieux connaître son client : pour garder l'exemple du secteur bancaire, des logiciels d'analyse ont été conçus pour vérifier, lors d'une demande de prêt, à la place du conseiller, si le client est solvable. Quelle que soit la terminologie – informatique, intelligence artificielle, RPA... – l'objectif reste le même : faire plus, et plus vite, avec moins. Si cette interprétation de la transformation numérique aide à la performance de l'entreprise, elle ne lui ouvre pas de nouvelles perspectives.

• Ce qui est réellement transformant, c'est de se poser la question suivante : que vais-je pouvoir faire de différent, et de nouveau, pour mes clients ? Quels nouveaux services, quels nouveaux produits inventer ? Puis-je proposer mon expertise à d'autres types de clients ? Il s'agit d'une véritable réflexion d'innovation et de stratégie. Si le digital « rend les choses possibles », il ne reste qu'un support.

Face à la transformation, mieux vaut privilégier une stratégie offensive

La très grande majorité des entreprises sont déjà confrontées à la concurrence d'entreprises disruptives dans leur secteur d'activité. Opter pour une stratégie défensive est le premier réflexe. L'exemple le plus explicite est celui des taxis, dont la stratégie défensive se concrétise de deux manières : d'abord en essayant de faire aussi bien que leur challenger Uber, notamment en prenant davantage soin de leurs clients, mais aussi en l'attaquant en justice pour tenter de lui barrer la route.

Pour Guillaume Buffet, une stratégie offensive est nettement plus judicieuse : « Si l'on prend les notaires, de nombreuses startups les challengent clairement sur une partie de leur pré carré. En revanche, certains d'entre eux ont bien compris qu'ils pouvaient remonter la chaîne de valeur, par exemple dans l'immobilier, en facilitant l'accès à l'immobilier, où certes ils ne sont plus dans leur domaine réservé, mais où ils peuvent afficher une réelle valeur ajoutée plus tôt dans le processus de décision. » Pour les entreprises, cela suppose de réfléchir à ce que souhaitent les clients, aux services dont ils aimeraient disposer, en étant particulièrement ouvertes et agiles dans des domaines qu'elles ne maîtrisent pas toujours bien. Cela exige de penser client avant de penser savoir-faire historique. L'entreprise doit s'adapter à ces nouvelles demandes... plutôt que d'attendre que le client s'adapte à ses habitudes à elle.

Faire la distinction entre l'amélioration des processus et l'innovation

Une erreur couramment commise est de penser que l'équipe informatique est à même de concevoir la transformation numérique. Si l'on pense amélioration des processus – implantation du dernier logiciel métier qui va faire gagner du temps à tout le monde... – oui bien entendu, les informaticiens seront les mieux placés.

En revanche, pour mener une véritable réflexion stratégique sur les nouveaux services ou les nouveaux produits à développer, pour répondre à une demande exprimée ou latente de ses clients, un informaticien ne sera pas plus qualifié qu'un autre. Mieux vaut alors faire intervenir d'autres experts (y compris extérieurs à l'entreprise) car l'enjeu n'est pas que le service aille plus vite, mais bien d'inventer les services de demain. « Arrêtez de penser à vous, pensez à vos clients » : telle pourrait être la devise que toutes les entreprises, qui ont compris qu'elles ne pourront vivre demain comme elles ont vécu jusqu'à hier, sur leurs acquis, devraient intégrer. Concrètement, pour aider une entreprise à sortir de sa zone de confort, cela peut être un consultant, un comité stratégique ou... une start-up.

Entreprises traditionnelles et startups : un partenariat gagnant-gagnant

« Quel est le problème de mes clients et en quoi puis-je les aider ? » est une question de bon sens que tout dirigeant devrait se poser. Si la question est bien posée, l'entreprise a le choix entre deux stratégies : une stratégie classique consistant à développer elle-même de nouveaux services ou de nouveaux produits pour répondre à la demande de ses clients, ou une stratégie plus fine consistant à s'ouvrir à un écosystème d'acteurs innovants, à repérer une start-up qui propose déjà ces nouveaux services et à conclure un partenariat avec elle. En effet, la plupart des startups ne se créent pas pour exercer un métier ou défendre une rente, mais pour résoudre un problème d'utilisateur.

C'est en partant de cette conviction que les entreprises établies ont tout intérêt à s'adjoindre la créativité et l'agilité de startups complémentaires, pouvant élargir leur offre de services en partant de l'expérience utilisateur, que Guillaume Buffet a eu l'idée de créer U Change, une entreprise dont l'offre phare est Motherbase. Cette solution utilise l'intelligence artificielle pour mettre en relation des entreprises traditionnelles et recherchant un nouveau souffle avec des startups recherchant une clientèle.

Le reverse mentoring ou quand les jeunes apprennent au top management

Nous l'avons vu : en ce qui concerne la transformation numérique, la technologie n'est pas une fin en soi. En conséquence, l'humain doit être mis au cœur de l'équation, que ce soit chez le client ou en interne ! L'engagement et l'accompagnement des équipes est donc un sujet majeur. Pour la première fois sans doute dans l'histoire de l'humanité, ce sont les jeunes qui enseignent à leurs aînés... C'est alors à la direction de créer les conditions pour que les managers acceptent d'écouter les jeunes générations, de se faire challenger par leurs équipes, d'adopter des méthodes collaboratives et de partager la responsabilité.

Mais ne confondons pas ! Le management collaboratif ne remet pas en question le pouvoir de décision de la direction. Apprendre à écouter différemment est indispensable. Mais assumer son pouvoir de décision en est le pendant ! Même si un manager demande à son équipe de lui faire des propositions sur ce qu'elle estime être les trois services innovants qui vont garantir, selon elle, l'avenir de l'entreprise, c'est bien évidemment la direction qui prendra la décision finale.

Dans tous les métiers, la transformation numérique ouvre le champ des possibles. Mais cela ne doit pas occulter la nécessité d'inventer de nouveaux services pour répondre à une problématique client, puis dans un second temps d'étudier la manière la plus efficace de mettre en œuvre cette nouvelle stratégie. Les experts-comptables, eux-mêmes confrontés en permanence à la nécessité de se transformer, sont les plus à même d'accompagner les entreprises dans leur réflexion afin qu'elles utilisent tous leurs atouts pour réussir leur mutation.

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